Bordi mbikëqyrës në një krizë: cilat janë detyrat dhe rreziqet tuaja?

Në një krizë, një bord mbikëqyrës duhet të bëjë më shumë sesa të shqyrtojë vendimet pas faktit. Sipas nenit 2:140 të Kodit Civil Holandez (NV) dhe nenit 2:250 (BV), bordi mbikëqyrës duhet të mbikëqyrë politikën e bordit të menaxhimit dhe rrjedhën e përgjithshme të punëve, të këshillojë bordin e menaxhimit dhe të udhëhiqet nga interesi i kompanisë dhe ndërmarrjes së lidhur me të. Jurisprudenca e Dhomës së Ndërmarrjeve (Ondernemingskamer) shpjegon se çfarë do të thotë kjo pasi kompania të largohet nga rrjedha e zakonshme e biznesit: ju duhet të kërkoni në mënyrë aktive informacion, të vendosni momentet tuaja të kontrollit dhe, nëse vjen deri te kjo, të ndërhyni, me kusht që ta bëni këtë së bashku me bordin e menaxhimit dhe të qëndroni jashtë fushëveprimit të tij.

Çfarë kërkon ligji në të vërtetë nga ju?

Teksti statutor është i shkurtër: ju mbikëqyrni, ju këshilloni dhe udhëhiqeni nga interesi i kompanisë dhe ndërmarrjes së saj. Fraza e fundit, vennootschappelijk belang, është pika e referencës për gjithçka tjetër, përpara interesit vetëm të aksionarëve dhe përpara pikëpamjes së përditshme të bordit drejtues: është interesi i ndërmarrjes si një biznes në vazhdimësi dhe i njerëzve të lidhur me të.

Ajo që statuti nuk thotë është se kur duhet të intensifikohet mbikëqyrja. I njëjti formulim mbulon si motin e qetë ashtu edhe atë të keq, dhe niveli i kërkuar i angazhimit është përpunuar në literaturë dhe, mbi të gjitha, në vendimet e Dhomës së Ndërmarrjeve të diskutuara më poshtë. Kodi Holandez i Qeverisjes së Korporatave zbatohet zyrtarisht për kompanitë e listuara në bursë dhe shërben si pikë referimi për të tjerat. Se si bordi mbikëqyrës përshtatet në strukturën më të gjerë të qeverisjes është përcaktuar në artikullin tonë të përgjithshëm mbi bordin mbikëqyrës.

Kur duhet të rrisni nivelin e mbikëqyrjes?

Një numër situatash janë të dallueshme: një pozicion financiar në përkeqësim, veçanërisht kur problemi është likuiditeti dhe jo fitimprurshmëria; një ristrukturim ose riorganizim; një ndryshim strategjie që mbart shumë më tepër rrezik sesa ai që zëvendëson; një proces marrjeje në dorëzim ose shitjeje të kompanisë; legjislacion i ri që kompania duhet ta përmbushë në një orar të shkurtër; dhe mungesa e zgjatur e një drejtori për shkak të sëmundjes ose e një bordi drejtues që la një person pa punë. Sinjalet mund t'ju arrijnë edhe përmes këshillit të punës, auditorit të jashtëm, një denoncuesi ose shtypit.

Ajo që kanë të përbashkët këto situata është se kompania ka dalë nga rrjedha e zakonshme e biznesit. Pasi të ndodhë kjo, ju nuk mund ta kryeni më detyrën tuaj duke marrë raportet që bordi drejtues zgjedh t'ju japë, me ritmin që ai zgjedh t'i japë ato.

Si duket mbikëqyrja e përforcuar në praktikë?

Mbikëqyrja e përforcuar është kryesisht çështje informacioni dhe kohe. Ju kërkoni informacion në vend që ta prisni atë, dhe pyetni përsëri kur përgjigja është e pakët. Ju shkurtoni ciklin e raportimit, në mënyrë që likuiditeti të raportohet çdo javë në vend të çdo muaji, pasi paratë e gatshme janë kufizimi. Ju përcaktoni momentet tuaja të kontrollit në ekzekutimin e një plani, në vend që të pranoni një prezantim të vetëm në fillim dhe një raport në fund. Ju merrni këshilla të pavarura kur një temë është jashtë ekspertizës së bordit, dhe flisni me auditorin e jashtëm dhe, kur është e përshtatshme, me menaxhmentin nën nivelin e bordit.

Një bord mbikëqyrës që shqyrton një strategji në mënyrë të pashmangshme formon një pikëpamje për të, dhe neni 2:140 kërkon që kjo pikëpamje të ndahet; këshilla nuk ka pse të presë për një kërkesë nga bordi drejtues. Ju gjithashtu duhet të testoni nëse një plan është realist duke pasur parasysh pozicionin aktual financiar të kompanisë dhe detyrimet e saj aktuale ligjore, dhe të jeni të gatshëm të thoni qartë se një plan kërkon më shumë nga burimet e kompanisë sesa ka.

Interesi më i gjerë i përket të njëjtit vlerësim. Punonjësit, klientët, furnizuesit dhe kreditorët preken nga vendimet e marra në një krizë, dhe interesi i ndërmarrjes që duhet t'i shërbeni nuk reduktohet në bilancin e gjendjes. Kur del në pamundësi pagimi, theksi zhvendoset më tej: nga një pikë e caktuar interesat e kreditorëve peshojnë shumë, dhe ju duhet të pyesni nëse një instrument ristrukturimi siç është skema WHOA i takon në tryezë, në vend që të pyesni nëse mund të shmanget.

Çfarë na tregojnë katër vendime të Dhomës së Ndërmarrjeve në lidhje me kufizimet?

Katër raste e përcaktojnë këtë fushë. Dy tregojnë se sa kushton pasiviteti, njëri tregon se një bord mbikëqyrës tepër aktiv mund të jetë po aq problem dhe i katërti tregon pikën në të cilën lejohet veprimi vendimtar.

Ogem: çfarë ndodh kur sinjalet paralajmëruese mbeten pa përgjigje?

Ogem ishte një grup i madh energjie dhe ndërtimi që falimentoi. Në procedurat hetimore, Dhoma e Ndërmarrjeve gjeti keqmenaxhim më 3 dhjetor 1987. Gjykata e Lartë e mbështeti kryesisht atë vendim më 10 janar 1990 (ECLI:NL:HR:1990:AC1234), megjithëse e la mënjanë gjetjen mbi zhvillimin e projektit. Gjetja mbi bordin mbikëqyrës është cituar që atëherë: pavarësisht sinjaleve që i mbërritën në forma të ndryshme dhe që duhet t'i kishin dhënë shkas për të kërkuar informacione të mëtejshme, bordi mbikëqyrës nuk mori asnjë iniciativë dhe nuk ndërhyri.

Mësimi nuk është se bordi mbikëqyrës duhej ta kishte parashikuar rezultatin. Por është se marrja e një sinjali krijon një detyrim për të pyetur.

Laurus: çfarë ndodh kur një plan ambicioz nuk ka momente kontrolli?

Laurus ishte një grup supermarketesh që u përpoq të shndërronte rreth tetëqind dyqane në një formulë të vetme në një projekt të njohur si Operacioni Greenland, i financuar kryesisht me supozimin se aktivitetet jo-thelbësore mund të shiten për ta financuar atë. Shitjet nuk u materializuan dhe grupi u desh të shitej pasi ishte pranë falimentimit. Në vendimin e saj të 16 tetorit 2003 (ECLI:NL:GHAMS:2003:AM1450), Dhoma e Ndërmarrjeve vendosi që bordi mbikëqyrës duhet të kishte qenë dukshëm më aktiv, sepse ky ishte një projekt ambicioz dhe i rrezikshëm, dhe jo një vazhdim i politikës së vendosur. Ajo kishte emëruar një kryetar të bordit drejtues pa përvojë në shitjen me pakicë dhe nuk kishte planifikuar momente kontrolli për ekzekutimin e planit të biznesit.

Laurus është një rast që duhet lexuar përpara miratimit të një programi transformimi: niveli i mbikëqyrjes duhet të përputhet me profilin e rrezikut të planit dhe momentet e kontrollit duhet të fiksohen kur plani miratohet, jo të improvizohen pasi të fillojë të shkojë keq.

Eneco: çfarë ndodh kur bordi mbikëqyrës kalon në domenin e bordit drejtues?

Eneco tregon anën tjetër. Në prag të një shitjeje të mundshme të kompanisë nga aksionarët e saj bashkiakë, lindën mosmarrëveshje serioze midis bordit mbikëqyrës, bordit drejtues dhe komitetit të aksionarëve. Bordi mbikëqyrës negocioi me komitetin e aksionarëve dhe arriti një marrëveshje pa e përfshirë siç duhet bordin drejtues, dhe tensioni brenda kompanisë u rrit në vend që të zbutej. Këshilli qendror i punës kërkoi një hetim, dhe në vendimin e tij të 18 korrikut 2018 (ECLI:NL:GHAMS:2018:2488) Dhoma e Ndërmarrjeve urdhëroi një hetim mbi politikën dhe rrjedhën e punëve dhe, si ndihmë të menjëhershme, pezulloi kryetarin e bordit mbikëqyrës dhe emëroi një kryetar të përkohshëm.

Qortimi këtu nuk ishte pasiviteti, por e kundërta: bordi mbikëqyrës ishte zhvendosur në një fushë që i përkiste bordit drejtues, mbi një temë ku dokumentet qeverisëse kërkonin që të dy organet dhe aksionarët të vepronin së bashku.

Telegraaf Media Groep: kur lejohet veprimi vendimtar?

Rasti TMG kishte të bënte me një blerje të kontestuar të kompanisë me dy ofertues konkurrues. Procesi ishte i ngadaltë, informacioni i dhënë ishte i paplotë dhe bordi drejtues u pa se favorizonte një ofertues në vend të një fushe loje të barabartë. Aksionarët u ankuan te bordi mbikëqyrës, i cili ia kaloi ankesat më tej; u formua një komitet strategjik, kryetari i tij mbajti një votë vendimtare dhe negociatat vazhduan me konsorciumin. Kur bordi drejtues refuzoi të nënshkruante protokollin e bashkimit, bordi mbikëqyrës pezulloi drejtorët dhe protokolli u nënshkrua.

Talpa i kërkoi Dhomës së Ndërmarrjeve një hetim dhe ndihmë të menjëhershme. Në vendimin e saj të 21 marsit 2017 (ECLI:NL:GHAMS:2017:930), Dhoma e Ndërmarrjeve refuzoi kërkesat për ndihmë të menjëhershme, përfshirë kërkesën për heqjen e pezullimeve. Bordi mbikëqyrës kishte vazhduar të komunikonte me bordin drejtues gjatë gjithë procesit dhe mund të tregonte se veproi në interes të kompanisë.

Të lexuara së bashku, Eneco dhe TMG japin rregullin e punës: një bord mbikëqyrës mund të marrë një rol vendimtar kur interesi i kompanisë është vërtet në rrezik, por ai duhet ta mbajë bordin drejtues të përfshirë, të qëndrojë brenda kufijve të përcaktuar nga statuti dhe çdo marrëveshje me aksionarët, dhe të jetë në gjendje të tregojë se ka vepruar për kompaninë dhe jo për një fraksion brenda saj. Procedurat e këtij lloji zhvillohen para Dhomës së Ndërmarrjeve; artikulli ynë mbi Dhomën e Ndërmarrjeve shpjegon se si fillohet një hetim dhe çfarë lehtësimi mund të japë.

Çfarë është në rrezik për ju personalisht?

Një gjetje keqmenaxhimi në një hetim nuk është në vetvete një gjetje përgjegjësie, por shpesh është pika e fillimit për një të tillë. Tre rrugë kanë rëndësi.

Brenda kompanisë, një drejtor mbikëqyrës ka detyrimin ndaj saj të kryejë detyrën e tij siç duhet sipas nenit 2:9 të Kodit Civil, i cili zbatohet për bordin mbikëqyrës nëpërmjet nenit 2:149 (NV) dhe nenit 2:259 (BV). Përgjegjësia kërkon një qortim serioz personal, të gjykuar në bazë të të gjitha rrethanave, duke përfshirë informacionin e disponueshëm në atë kohë dhe ndarjen e detyrave brenda bordit. Retrospektiva nuk është testi; pyetja është se çfarë duhet të kishte bërë një drejtor mbikëqyrës mjaft kompetent me informacionin që ka përpara. Artikulli ynë mbi përgjegjësinë e brendshme sipas nenit 2:9 funksionon përmes këtij standardi.

Në falimentim, të njëjtat dispozita referuese e sjellin bordin mbikëqyrës brenda fushëveprimit të nenit 2:138 (NV) dhe nenit 2:248 (BV): kur bordi e ka kryer detyrën e tij në mënyrë të pahijshme dhe kjo është një shkak i rëndësishëm i falimentimit, secili anëtar është përgjegjës bashkërisht dhe individualisht për mungesën në pasuri. Ekziston një nuancë e rëndësishme për drejtorët mbikëqyrës: supozimet statutore të lidhura me dështimet në mbajtjen e librave dhe në paraqitjen e llogarive vjetore nuk zbatohen për ta automatikisht në të njëjtën mënyrë siç zbatohen për drejtorët. Padia ngrihet nga administratori në falimentim dhe është administratori ai që do të lexojë procesverbalin e bordit mbikëqyrës duke kërkuar momentin kur kanë mbërritur sinjalet.

Nga jashtë, një drejtor mbikëqyrës mund të jetë përgjegjës për delikt sipas nenit 6:162 ndaj një kreditori ose një pale të tretë, për shembull kur ata i kanë lejuar kompanisë të marrë përsipër detyrime që ata e dinin se nuk mund t’i përmbushte.

Dy pika praktike vijojnë më poshtë. Lirimi i dhënë nga mbledhja e përgjithshme mbulon vetëm atë që mbledhja dinte, ose mund të kishte ditur në mënyrë të arsyeshme, në atë kohë, kështu që vlen më pak si mbrojtje sesa supozojnë bordet, dhe nuk ofron asnjë mbrojtje kundër një administratori në falimentim ose një pale të tretë. Dhe sigurimi i drejtorëve dhe zyrtarëve ia vlen të lexohet para një krize sesa gjatë saj, në veçanti kërkesat e njoftimit dhe përjashtimet për veprimet e qëllimshme dhe për rrethanat e njohura.

Çfarë duhet të kontrolloni si drejtor mbikëqyrës kur fillon një krizë?

Procesverbalet janë mbrojtja më e rëndësishme që keni: në një padi sipas Nenit 2:9 ose 2:248 BW, administruesi ose gjykata do t'i lexojë ato për të gjetur momentin kur mbërritën sinjalet. Kontrolloni këto pika:

• Procesverbali regjistron kur bordi u vu në dijeni të problemit, çfarë kërkoi, përgjigjet e marra dhe arsyet për secilin vendim.
• Raportimi është më i shpeshtë dhe specifikon shifrat që dëshironi, me likuiditetin dhe hapësirën e përcaktuar në plan të parë, çdo javë nëse paratë e gatshme janë kufizimi.
• Çdo plan rimëkëmbjeje ose ristrukturimi ka momente kontrolli të fiksuara kur e miratoni, siç priste Dhoma e Ndërmarrjeve në Laurus.
• Ju merrni këshilla të pavarura kur një temë është jashtë ekspertizës së bordit dhe shënoni arsyen.
• Bordi drejtues mbetet i përfshirë dhe mosmarrëveshjet zgjidhen nëpërmjet kompetencave që ju jep në të vërtetë statuti.
• Pasi falimentimi është një mundësi reale, ju keni marrë këshilla se kur interesat e kreditorëve bëhen vendimtare dhe nëse duhet të përgatitet një ristrukturim i WHOA-s; në një proces shitjeje, ju dokumentoni se si keni mbajtur një fushë loje të barabartë midis ofertuesve.

Lexim i lidhur: udhëzuesit tanë holandezë për të drejtën korporative , artikulli ynë mbi tensionin midis interesit të aksionarëve dhe interesit të korporatës , dhe shpjegimi ynë i shoqërisë dy-nivelëshe statutore , në të cilën bordi mbikëqyrës mban një sërë kompetencash edhe më të gjera.

Çfarë mund të bëjmë për ju si bord mbikëqyrës në një krizë?

Avokatët tanë të korporatave këshillojnë bordet mbikëqyrëse dhe drejtorët mbikëqyrës individualë nën presion kohor. Ne mund të:

• Vlerësoni se çfarë kërkojnë nenet 2:140 dhe 2:250 BW nga bordi juaj në situatën aktuale.
• Hartoni një kërkesë për informacion, një orar raportimi dhe momente kontrolli për një plan rimëkëmbjeje.
• Rishikoni procesverbalet dhe rezolutat e bordit përpara se ato të miratohen.
• Këshilla për pezullimin e një drejtori, konfliktet me bordin drejtues ose aksionarët dhe një proces shitjeje.
• T'ju përfaqësojë në procedurat hetimore para Dhomës së Ndërmarrjeve ose kundër një kërkese për përgjegjësi sipas Nenit 2:9 ose 2:248 BW.

përmbledhje

• Detyra statutore e bordit mbikëqyrës për të mbikëqyrur dhe këshilluar, e udhëhequr nga interesi i kompanisë, nuk ndryshon në një krizë, por niveli i angazhimit të kërkuar ndryshon.
• Përkeqësimi i likuiditetit, një ristrukturim, një ndryshim strategjie, një blerje ose sinjale nga këshilli i punës ose auditori janë të gjitha arsye për të shkurtuar ciklet e raportimit dhe për të rregulluar momentet tuaja të kontrollit.
• Ogem dhe Laurus tregojnë koston e pasivitetit; Eneco tregon se hyrja në domenin e bordit të menaxhimit është po aq e rrezikshme; TMG tregon se veprimi vendimtar lejohet nëse bordi i menaxhimit mbetet i përfshirë gjatë gjithë kohës.
• Përgjegjësia personale mund të vijë brenda kompanisë (neni 2:9 BW), në falimentim (nenet 2:138/2:248 BW) ose në delikt ndaj palëve të treta (neni 6:162 BW); sigurimi i shkarkimit dhe D&O ofrojnë vetëm mbrojtje të kufizuar.
• Procesverbalet e mira, një cikël më i shkurtër raportimi dhe momentet fikse të kontrollit janë hapat praktikë që bëjnë diferencën pasi një kompani largohet nga rrjedha e zakonshme e biznesit.

Pyetjet më të shpeshta