Përveç tonë artikull i përgjithshëm në Bordin Mbikëqyrës (këtu e tutje 'SB'), ne gjithashtu do të dëshironim të përqendroheshim në rolin e SB në kohë krize. Në kohë krize, ruajtja e vazhdimësisë së ndërmarrjes është më e rëndësishme se kurrë, kështu që duhet të bëhen konsiderata të rëndësishme. Në veçanti në lidhje me rezervat e kompanisë dhe interesat e ndryshme të palët e interesuara përfshirë. A është i justifikuar apo edhe kërkohet një rol më intensiv i SB-së në këtë rast? Kjo është posaçërisht e rëndësishme në rrethanat aktuale me COVID-19, sepse kjo krizë ka një ndikim të madh në vazhdimësinë e kompanisë dhe ky është qëllimi që bordi dhe SB duhet të sigurojnë. Në këtë artikull, ne shpjegojmë se si funksionon kjo në kohë krizash siç është kriza aktuale e kurorës. Kjo përfshin periudha krizash që prekin shoqërinë në tërësi, si dhe periudha kritike për vetë kompaninë (p.sh. probleme financiare dhe marrje përsipër).
Detyra statutore e Bordit Mbikëqyrës
Roli i SB për BV dhe NV përcaktohet në paragrafin 2 të nenit 2: 140/250 të DCC. Kjo dispozitë thotë: “Roli i bordit mbikëqyrës është që mbikëqyr politikat e bordit drejtues dhe çështjet e përgjithshme të ndërmarrjes dhe ndërmarrjes së saj të lidhur. Ai do të ndihmojë bordi menaxhues me këshilla. Gjatë kryerjes së detyrave të tyre, drejtorët mbikëqyrës drejtohen nga interesat e ndërmarrjes dhe ndërmarrjes së saj të lidhur" Përveç fokusit të përgjithshëm të drejtorëve mbikëqyrës (interesi i kompanisë dhe ndërmarrjes së lidhur me të), ky artikull nuk thotë asgjë kur mbikëqyrja e zgjeruar justifikohet.
Specifikimi i mëtejshëm i rolit të zgjeruar të SB
Në literaturë dhe praktikë gjyqësore, situatat në të cilat duhet të ushtrohet mbikëqyrja janë përpunuar. Detyra mbikëqyrëse ka të bëjë kryesisht me: funksionimin e bordit drejtues, strategjinë e kompanisë, situatën financiare, politikën e rrezikut dhe pajtim me legjislacion. Përveç kësaj, literatura ofron disa rrethana të veçanta që mund të ndodhin në kohë krize kur mbikëqyrja dhe këshillat e tilla mund të intensifikohen, për shembull:
- Një situatë e dobët financiare
- Pajtueshmëria me legjislacionin e ri për krizat
- Ristrukturimi
- Ndryshimi i strategjisë (me rrezik)
- Mungesa në rast sëmundjeje
Por çfarë përfshin kjo mbikëqyrje e zgjeruar? Shtë e qartë se roli i SB duhet të shkojë përtej ratifikimit të politikës së menaxhmentit pas ngjarjes. Mbikëqyrja është e lidhur ngushtë me këshillat: kur SB mbikëqyr strategjinë afatgjatë dhe planin e politikave të menaxhmentit, së shpejti bëhet fjalë për dhënien e këshillave. Në këtë aspekt, një rol më progresiv është i rezervuar edhe për SB, sepse këshillat nuk ka nevojë të jepen vetëm kur menaxhmenti e kërkon atë. Sidomos në kohë krizash, është jashtëzakonisht e rëndësishme të qëndrosh në krye të gjërave. Kjo mund të përfshijë kontrollimin nëse politika dhe strategjia janë në përputhje me situatën aktuale dhe të ardhshme financiare dhe rregulloret ligjore, duke shqyrtuar në mënyrë kritike dëshirueshmërinë e ristrukturimit dhe duke dhënë këshillat e nevojshme. Së fundmi, është gjithashtu e rëndësishme të përdorni busullën tuaj morale dhe veçanërisht të shihni aspektet njerëzore përtej aspekteve financiare dhe rreziqeve. Politika sociale e kompanisë luan një rol të rëndësishëm këtu, sepse jo vetëm kompania por edhe klientët, punonjësit, konkurrenca, furnitorët dhe mbase e gjithë shoqëria mund të preken nga kriza.
Kufijtë e mbikëqyrjes së përmirësuar
Bazuar në sa më sipër, është e qartë se në kohë krize mund të pritet një rol më intensiv i SB. Sidoqoftë, cilat janë kufijtë minimalë dhe maksimalë? Në fund të fundit, është e rëndësishme që SB të marrë nivelin e duhur të përgjegjësisë, por a ka ndonjë kufizim për këtë? A mundet që SB të menaxhojë gjithashtu kompaninë, për shembull, apo ka ende një ndarje të rreptë të detyrave përmes së cilës vetëm bordi i menaxhimit është përgjegjës për menaxhimin e ndërmarrjes, siç duket nga Kodi Civil Hollandez? Kjo pjesë ofron shembuj se si duhet dhe nuk duhet të bëhen gjërat, bazuar në një numër procedimesh para Dhomës së Ndërmarrjeve.
OGEM (ECLI: NL: HR: 1990: AC1234)
Në mënyrë që të japim disa shembuj se si një SB nuk duhet të funksionojë, së pari do të përmendim disa shembuj nga të njohurit OGEM rast. Kjo çështje kishte të bënte me një kompani të falimentuar të energjisë dhe ndërtimit, ku aksionarët në një procedurë hetimore pyetën Dhomën e Ndërmarrjeve nëse kishte arsye për të dyshuar në menaxhimin e duhur të ndërmarrjes. Kjo u konfirmua nga Dhoma e Ndërmarrjeve:
“Në lidhje me këtë, Dhoma e Ndërmarrjeve ka marrë si një fakt të vërtetuar se bordi mbikëqyrës, megjithë sinjalet që arritën atë në forma të ndryshme dhe të cilat duhet t'i jepnin shkak për të kërkuar informacion të mëtejshëm, nuk zhvilloi asnjë iniciativë në këtë drejtim dhe nuk ndërhyri. Për shkak të këtij lëshimi, sipas Dhomës së Ndërmarrjeve, një proces vendimmarrës ishte në gjendje të ndodhte brenda Ogem, i cili rezultoi në humbje të konsiderueshme çdo vit, të cilat përfundimisht arritën në të paktën Fl. 200 milion, e cila është një mënyrë e pakujdesshme e të vepruarit.
Me këtë mendim, Dhoma e Ndërmarrjeve shprehu faktin se në lidhje me zhvillimin e projekteve të ndërtimit brenda Ogem, u morën vendime të shumta në të cilën bordi mbikëqyrës i Ogem nuk e ka përmbushur ose nuk e ka përmbushur siç duhet rolin e tij mbikëqyrës, ndërsa këto vendime, në funksion të humbjeve për të cilat çuan këto projekte ndërtimi, kishin një rëndësi shumë të madhe për".
Laurus (ECLI: NL: GHAMS: 2003: AM1450)
Një shembull tjetër i keqmenaxhimit nga SB në kohë krize është Demi rast. Kjo çështje përfshiu një zinxhir supermarketesh në një proces riorganizimi ('Operacioni Grenlandë') në të cilin afërsisht 800 dyqane do të operoheshin nën një formulë të vetme. Financimi i këtij procesi ishte kryesisht i jashtëm, por pritej që ai të kishte sukses me një shitje të aktiviteteve jo-thelbësore. Sidoqoftë, kjo nuk shkoi siç ishte planifikuar dhe për shkak të një tragjedie pas tjetrës, kompania duhej të shitej pas një falimentimi virtual. Sipas Dhomës së Ndërmarrjeve, SB duhet të kishte qenë më aktive sepse ishte një projekt ambicioz dhe i rrezikshëm. Për shembull, ata kishin caktuar një kryetar të bordit kryesor pa me pakicë përvoja, duhet të ketë planifikuar momente kontrolli për zbatimin e planit të biznesit dhe duhet të ketë zbatuar mbikëqyrje më të rreptë sepse nuk ishte thjesht vazhdimi i një politike të qëndrueshme.
Eneco (ECLI: NL: GHAMS: 2018: 4108)
në Eneco nga ana tjetër, ekzistonte një formë tjetër e keqmenaxhimit. Këtu, aksionarët publik (të cilët kishin formuar bashkërisht një 'komitet aksionarësh') donin të shesin aksionet e tyre në pritje të një privatizimi. Kishte grindje midis komitetit të aksionarëve dhe SB, dhe midis komitetit të aksionarëve dhe menaxhmentit. SB vendosi të ndërmjetësojë me Komitetin e Aksionarëve pa u konsultuar me Bordin Drejtues, pas së cilës ata arritën një zgjidhje. Si rezultat, edhe më shumë tension u ngrit brenda ndërmarrjes, këtë herë midis SB dhe Bordit Drejtues.
Në këtë rast, Dhoma e Ndërmarrjeve vendosi që veprimet e SB ishin shumë larg nga detyrat e menaxhimit. Meqenëse besëlidhja e aksionarëve të Eneco deklaroi se duhet të ketë bashkëpunim midis SB, Bordit të Menaxhimit dhe aksionarëve për shitjen e aksioneve, SB nuk duhet të lejohej të vendoste për këtë çështje kaq të pavarur.
Prandaj, ky rast tregon anën tjetër të spektrit: një fyerje nuk ka të bëjë vetëm me pasivitetin, por gjithashtu mund të ketë të bëjë me marrjen e një roli tepër aktiv (menaxherial). Cili rol aktiv është i lejueshëm në rrethana krize? Kjo diskutohet në rastin vijues.
Telegraaf Media Groep (ECLI: NL: GHAMS: 2017: 930)
Kjo çështje ka të bëjë me blerjen e Telegraaf Media Groep NV (këtu e tutje 'TMG'), një kompani e njohur mediatike që përqendrohet në lajmet, sportet dhe argëtimet. Kishte dy kandidatë për marrjen në pushtet: Talpa dhe një konsorcium i VPE dhe Mediahuis. Procesi i marrjes në dorëzim ishte mjaft i ngadaltë me informacion të pamjaftueshëm. Bordi u përqëndrua kryesisht në Talpa, e cila ishte në kundërshtim me maksimizimin e vlerës së aksionerit duke krijuar një fushë loje të niveluar. Aksionarët u ankuan për këtë në SB, i cili ia kaloi këto ankesa Bordit Menaxhues.
Përfundimisht, një komitet strategjik u formua nga bordi dhe kryetari i SB për të kryer negociata të mëtejshme. Kryetari kishte një votim të vendosur dhe vendosi të negociojë me konsorciumin, pasi nuk kishte gjasa që Talpa të bëhej aksioner i shumicës. Bordi refuzoi të nënshkruajë një protokoll bashkimi dhe për këtë arsye u shkarkua nga SB. Në vend të bordit, SB nënshkruan protokollin.
Talpa nuk ishte dakord me rezultatin e marrjes në dorëzim dhe shkoi në Dhomën e Ndërmarrjeve për të hetuar politikën e SB. Sipas mendimit të OR, veprimet e SB ishin të justifikuara. Ishte veçanërisht e rëndësishme që konsorciumi mbase të mbetej aksioneri shumicë dhe zgjedhja ishte e kuptueshme. Dhoma e Ndërmarrjeve pranoi që SB e kishte humbur durimin me menaxhmentin. Refuzimi i bordit për të nënshkruar protokollin e bashkimit nuk ishte në interesin e kompanisë për shkak të tensioneve që kishin lindur brenda grupit TMG. Për shkak se SB kishte vazhduar të komunikonte mirë me menaxhmentin, nuk e tejkaloi detyrën e saj për t'i shërbyer interesit të kompanisë.
përfundim
Pas diskutimit të kësaj çështjeje të fundit, mund të nxirret përfundimi se jo vetëm bordi menaxhues, por edhe SB mund të luajnë një rol vendimtar në kohë krize. Megjithëse nuk ka një praktikë gjyqësore specifike mbi pandeminë COVID-19, mund të konkludohet në bazë të gjykimeve të sipërpërmendura që SB-së i kërkohet të luajë një rol më shumë sesa një rishikim sa më shpejt që rrethanat të mos jenë brenda fushës së operacione normale biznesi (OGEM & Laurus). SB-ja madje mund të marrë një rol vendimtar nëse interesat e kompanisë janë në rrezik, për sa kohë që kjo bëhet në bashkëpunim me bordin drejtues sa më shumë që të jetë e mundur, e cila vijon nga një krahasim midis Eneco Zgjatja TMG.
A keni ndonjë pyetje në lidhje me rolin e Bordit Mbikëqyrës në kohë krizash? Atëherë ju lutemi kontaktoni Law & More. Avokatët tanë janë shumë të aftë në fushën e ligjit të korporatave dhe janë gjithmonë të gatshëm t'ju ndihmojnë.
